Uno degli aspetti più complessi nella gestione del cambiamento organizzativo è il superamento delle resistenze da parte delle persone che ne sono coinvolte.

Come possiamo gestire le resistenze al cambiamento? Ci sono strumenti che permettono di allineare, con maggiore facilità, le diverse aspettative dei vari membri dell’organizzazione?

Secondo un approccio “classico” i modi utilizzabili per ridurre le resistenze al cambiamento sono generalmente i seguenti:

• premi e punizioni;
• coinvolgere il personale nella progettazione dei nuovi processi;
• migliorare e rafforzare la comunicazione, in modo da spiegare più efficacemente per quali ragioni il cambiamento è necessario;
• coinvolgere persone capaci di persuadere il personale a sostenere il cambiamento;
• tenere dei discorsi motivanti, in grado di conquistare il sostegno del personale.

Sfortunatamente nessuna delle alternative citate sembra essere “la soluzione”. O almeno, nessuna lo è se usata da sola.
Ogni soluzione, infatti, fornisce risultati di volta in volta diversi, talvolta fra loro contrastanti, per quanto riguarda la generazione del consenso da parte del personale.
Come si possono spiegare risultati così variabili? Quale è la variabile capace di fare la differenza?

Molte ricerche organizzative condotte in quest’ambito dimostrano che un ruolo centrale nell’accettazione del cambiamento è rivestito dall’interpretazione che il personale da delle intenzioni dei loro dirigenti. A loro volta, le intenzioni dei dirigenti vengono interpretate dai collaboratori in base al grado di fiducia hanno nei loro confronti.
Per decidere se il “capo” che propone un cambiamento è degno di fiducia o no, le persone fanno riferimento alla loro esperienza. Dal raffronto fra comportamenti passati e presenti del “capo” scaturisce la decisione se sia il caso di dare fiducia, o negarla.

Questa considerazione dovrebbe indurre a rivedere attentamente alcuni approcci “ingenui” al cambiamento organizzativo.
Infatti, secondo queste rappresentazioni ipersemplificate, il solo fatto di chiedere al personale di partecipare alla progettazione dell’innovazione dovrebbe garantire la sua accettazione.
In realtà le cose vanno in maniera diversa.
Se, ad esempio, la relazione capo/collaboratori è caratterizzata da mancanza di fiducia e reciproco rispetto, il personale tenderà comunque ad essere sospettoso, anche a fronte di un tentativo di coinvolgimento nella pianificazione del cambiamento. Potrà interpretare, ad esempio, la richiesta di partecipazione da parte del manager come una forma di manipolazione. Alcune ricerche mostrano come, talvolta, il personale ritenga che il manager li coinvolga nella presa di decisioni al fine di rubare le loro idee.
Possiamo affermare che, in generale, se la relazione è caratterizzata da mancanza di fiducia, il personale tenderà a interpretare il nuovo approccio collaborativo del manager come ambiguo e potenzialmente pericoloso.

Per contro, se prima dell’avvio del cambiamento la relazione manager/collaboratori era improntata alla fiducia e al reciproco rispetto, il personale mostra di accettare anche momentanei ricorsi alle punizioni e un generale irrigidimento dal parte del manager. In tali casi, il personale tende ad attribuire questi comportamenti a cause esterne o a pressioni derivanti dall’ambiente, in ultima istanza giustificandoli.

Studi comparativi, che mettono a raffronto diversi modi di gestire i collaboratori durante il cambiamento organizzativo, dimostrano che le diverse modalità di approccio, in sé, non generano significative differenze.
Il solo fattore in grado di spiegare la variabilità nei risultati è la qualità della relazione manager/collaboratore. Una relazione è di qualità quando vi è reciprocità nei seguenti aspetti:

• supporto;
• fiducia;
• rispetto,
• gradimento.

La qualità della relazione risulta così essere il più convincente fattore nella gestione delle resistenze al cambiamento, capace di cancellarle o, almeno, ridurle considerevolmente

Se il personale coinvolto nel cambiamento sente di avere una relazione con il proprio superiore nella quale prevalgono supporto, fiducia, rispetto e gradimento reciproci, tenderà ad attribuire gli elementi negativi del cambiamento al fattori situazionali esterni. Non quindi a caratteristiche intrinseche del proprio “capo” o a sue intenzioni ostili.
Questa interpretazione riduce le probabilità che si generi resistenza e, nel caso comunque insorga, ne riduce l’intensità.

Ciò ha implicazioni rilevanti per i manager impegnati nel cambiamento organizzativo.
Se realmente intendono implementarlo, più che focalizzare la loro attenzione nella scelta dello “strumento”manageriale adeguato, dovrebbero concentrare gli sforzi nella creazione di una relazione di qualità con il loro gruppo di lavoro.
Ed è evidente che si tratta di una soluzione che non si può “costruire” al momento del bisogno!